Pourquoi les problèmes d'infrastructure d'AT&T et de Verizon sont bien plus profonds que les câbles en plomb

Alors que les actions d'AT&T ont atteint leur plus bas niveau depuis 30 ans et que les actions de Verizon ont atteint leur plus bas niveau depuis 15 ans la semaine dernière à la suite des révélations du Wall Street Journal sur les câbles en plomb, les experts en télécommunications et les analystes du secteur ont décrypté ce que l'excédent de câbles en plomb pourrait signifier pour l'industrie des télécommunications. Mais il est impossible de comprendre la semaine cauchemardesque des télécommunications sans contextualiser les changements tectoniques de haut niveau qui se sont produits dans le secteur des télécommunications au cours de la dernière décennie, ainsi que les défis stratégiques et les opportunités de leadership à venir.

La façon dont nous en sommes arrivés à ce point est en grande partie l’histoire de trois sociétés : au cours de la dernière décennie, la capitalisation boursière des actions d’AT&T et de Verizon a toutes deux diminué de dizaines de milliards tandis que les actions de T-Mobile ont été multipliées par 10, avec les dernières chutes. chez AT&T et Verizon, exacerbant le transfert massif de valeur actionnariale, de part de marché et de clients vers T-Mobile. Les parcours divergents de ces trois plus grands géants des télécommunications rappellent l’importance d’investir dans les infrastructures et la qualité de l’expérience client.

Commençons par AT&T. Pour plus de clarté historique, il est important de comprendre que l'AT&T d'aujourd'hui n'est pas la société que Theodore Vail a fondée en 1878 en tant que directeur général de la Bell Telephone Company qui a commercialisé l'invention d'Alexander Graham Bell. Au moment où il a pris sa retraite 45 ans plus tard, Vail en avait fait la plus grande société au monde. Avec l'aide du gouvernement, la Bell Telephone Company est devenue un monopole, battant la plupart de ses centaines de rivaux.

« À long terme… le public dans son ensemble n’a jamais bénéficié d’une concurrence destructrice. Tous les coûts d'une concurrence agressive et incontrôlée sont finalement supportés, directement ou indirectement, par le public », avertit même les propres rapports annuels d'AT&T de Vail.

Avec le démantèlement antitrust du monopole d'AT&T en 1982, AT&T a été cédée en sept sociétés d'exploitation régionales de Bell, en plus des activités de technologie et de palangres de la société mère.

Avec l'effondrement d'AT&T sous David Dorman en 2005, Southwestern Bell (SBC), l'une des sociétés régionales de Bell, a repris le nom et les actifs de l'ancienne société mère, réassemblant la moitié de l'ancien système Bell. Ironiquement, la conduite de l'ancienne SBC, dirigée avant et après la dissolution par le PDG Zane Barnes, avec des accusations de corruption, d'abus envers les employés et de refus monopolistique d'accès aux systèmes, a fortement contribué à l'accord de dissolution d'AT&T d'origine il y a 20 ans. plus tôt.

Malheureusement, le sous-investissement d'AT&T dans les infrastructures est chronique et remonte à l'époque de Southwest Bell. L'ancien PDG d'AT&T, Edward Whitacre, a intentionnellement résisté aux dépenses consacrées à l'amélioration des infrastructures, choisissant plutôt de faire appel au gouvernement et aux sociétés de contenu pour obtenir des subventions, en grande partie sans succès.

C’était ironique dans la mesure où Whitacre, surnommé par certains « le pleurnichard » de l’industrie des télécommunications pour sa sollicitation de ressources gouvernementales pour construire des infrastructures alors que Verizon et T-Mobile se précipitaient en avant sur ce front, dans un rôle ultérieur, s’est montré mécontent de l’implication du gouvernement. Whitacre a ensuite conçu sa mission d'après-retraite en quittant le conseil d'administration de GM pour s'emparer du poste de PDG, après avoir miné l'humble président interne de GM, Fritz Henderson, qui les a sortis de la faillite. Trois ans après que le programme TARP du gouvernement américain a investi 50 milliards de dollars pour sortir GM de la faillite, Whitacre s'est irrité des 26,5 % détenus par les États-Unis : « Tant que l'argent TARP sera investi dans GM, l'entreprise ne secouera jamais son « Government Motors ». image. Cette étiquette, comme les concurrents et les employés de GM le savent parfaitement, était un code pour une chose : « GM est un échec ».

Au lieu de véritables améliorations de l’infrastructure, AT&T s’est appuyé sur le marketing : qualifiant la 4G de 5G (pour laquelle elle a été explicitement sanctionnée) tout en se moquant d’autres avancées technologiques (réussies), comme l’extension des câbles à fibre optique aux communautés. Verizon est heureusement entré dans ce vide sous la direction de son ancien PDG légendaire Ivan Seidenberg – et sa fibre optique Verizon FiOS est devenue la référence de l'industrie pendant des années alors qu'AT&T languissait. Seidenberg a construit Verizon à partir du réassemblage de plusieurs autres sociétés d'exploitation régionales de Bell – New England Telephone, New York Telephone et Bell Atlantic avec les indépendants GTE et MCI, ainsi que les intérêts commerciaux américains du britannique Vodaphone.